Comunicación conversacional
efectiva
Autor: Jaime Torres Dujisin
11-10-2011
Sobre el
contenido y el modelo que se propone
Este trabajo
está elaborado con el propósito de ayudar a formar la capacidad de comunicación efectiva en las personas, como
complemento a la charla que se desarrolla a través de un curso o seminario.
Cada
aspecto es un tema en sí, y grueso por lo demás, de manera que ni siquiera se
piensa dar por suficiente con el alcance expuesto. La idea es que el interesado
se sienta motivado a ampliar individualmente un conocimiento más profundo y que
este trabajo le sirva como orientación de base. Nada más que eso.
Contiene
tanto conceptos propios -que he venido plasmando desde hace unos años en varios
cursos y charlas- como también cuestiones sustantivas del pensamiento de Rafael
Echeverría y Humberto Maturana sobre comunicación, y aspectos
puntuales de otros autores.
De manera
que no se trata solo de mis ideas, sino que también de ideas ajenas que decidí
“tomar prestadas” en beneficio del lector ya que enriquecen el enfoque
conceptual y facilitan la comprensión global.
Está
desarrollado con la idea de tener una mirada de conocimiento general respecto a
los principales elementos que uno debe conocer, comprender, procesar
internamente e incorporar en la actitud, con el fin de auto-formar esta
habilidad que es crucial para el buen desempeño individual y trabajo en equipo.
Quizá el
enfoque temático del trabajo en su conjunto es una mezcla que para muchos
podría resultar hasta medio curiosa, por decir algo neutro.
En
realidad se debe a que el énfasis en la definición de contenidos no estuvo en
la rigurosidad académica –como es evidente por lo demás- sino que básicamente
en proporcionar una visión lo más nutritiva posible pero pensando en términos
de aplicación práctica; sobre las principales aristas que se deben observar y
reflexionar analíticamente, primero, para entrar con una mirada amplia en esto
de la comunicación conversacional y luego para obtener
elementos de manejo personal que permitan mejorar o fortalecer la efectividad
comunicacional entre uno y los demás.
Por
último, los elementos para formar la habilidad comunicacional están
diferenciados en dos componentes centrales; uno se denomina conocimientos de
base para la comunicación efectiva, y el otro elementos para
accionar una nueva práctica conversacional.
Estos
componentes se han ubicado a través de un modelo básico, que se expone más
abajo, dibujado con la finalidad de poner una visión de estructura relacional
de conjunto de y para comprender la lógica del enfoque propuesto.
¿Por qué
es tan importante la comunicación conversacional?
Vamos
hacer una breve indicación de su importancia para establecer, de partida, la
posición conceptual que manejamos sobre la conversación y su efecto en las
personas (usando algunas opiniones de Rafael Echeverría)
“…el
lenguaje es acción, tiene un innegable poder transformador, capaz de generar
nuevas realidades. Esta ha sido una de las principales contribuciones
filosóficas de la segunda mitad del siglo XX”
La manera
como conversamos con los demás y con nosotros mismos, define de una manera
determinante la forma como somos, el tipo de vida que nos generamos y nuestra
efectividad en el trabajo. Toda relación social, con nuestra familia, con la
pareja, con colegas y equipo de trabajo, está determinada por el impacto que
produce la manera como conversamos.
Aprender
a escuchar de forma efectiva es importante no solo
para captar bien lo que dice el que está hablando, sino que también para lo que
quisiera decir pero no llega a expresar
Las
personas se resisten a darse cuenta que muchas veces los demás no entienden lo
que ellos quieren y que no logran explicar muchas cosas por su forma de
expresarse.
En la
comunicación es clave la manera de juzgar, evaluar e interpretar lo que sucede
en la situación y buena parte de nuestros problemas comunicacionales se originan por
debilidad en nuestros juicios, por tanto necesitamos potenciar nuestra
capacidad de observación. La capacidad para intercambiar juicios es vital para
la retroalimentación y esta es clave para hacer mejor lo que hacemos y mejorar
constantemente.
Aspecto
emocional; la conversación tiene fuerte impacto en un grupo, la forma de hablar
define la emoción del grupo y ésta, lo que puede alcanzar, su desempeño, de
manera que “la forma de hablar impacta en la emoción, y ésta, en el
desempeño”
i. El
modelo mental de las personas en la comunicación
Es
necesario brindar una breve explicación de esto, para que no quede un espacio
vacío sobre este concepto que en diversas partes se menciona.
Por
modelo mental entendemos los principales, valores, creencias, paradigmas y
emocionalidad que porta cada uno producto de su historia personal y que
determina la forma de percibir, interpretar y reaccionar frente a lo que nos
ocurre.
El punto
es que para ser efectivos en la comunicación es necesario partir haciendo un
esfuerzo de reflexión sobre nuestro modelo mental, no en términos psicológicos
estrictos ya que de seguro nos perderíamos en esa complejidad, sino que
puntualmente intentado establecer en qué medida mi modelo mental condiciona la
forma en que interpreto lo que escucho.
Dicho de
otra forma, cómo mis creencias y valores personales van dibujando lo que estoy
escuchando y al final moldean mi forma de percibir y juzgar lo que escucho de
las personas que hablan.
También,
de la misma forma, uno debe intentar formarse una impresión sobre el modelo
mental de la persona con quién está hablando y cómo puede condicionar lo que
dice, afectar su capacidad de escucha y lo que está interpretando de la
conversación o de mis palabras.
Suena
bastante “denso” el asunto y nada de fácil ya que en buenas cuentas lo que se
está sugiriendo es mirarse a sí mismo desde cierta distancia y mirar a los
demás “escaneando” su modelo mental. Definitivamente no es algo simple.
Conocimientos
de base para la comunicación efectiva.
Pero es
un aspecto que no se puede dejar pasar por ser medio complejo, y no se puede
eludir tenerlo activamente presente si se pretende hacer un esfuerzo
consistente para desarrollar la comunicación efectiva.
Intentaremos
aterrizar lo anterior con el esquema de abajo para lograr un enfoque que nos
pueda ayudar a desarrollar una mirada de manejo práctico de esta dimensión de
modelo mental propio y ajeno, sin pretender que sea suficiente para absorber
adecuadamente este asunto que es un tema en sí.
ii. El
lenguaje que empleamos es una acción activa
La
comunicación entre seres humanos es una cuestión compleja con múltiples
facetas, tema sobre el cual podemos decir que estamos en proceso de
aprendizaje, al igual que en diversos aspectos que se desenvuelven las relaciones humanas por lo demás.
Hasta
hace un tiempo atrás el lenguaje, como medio de la comunicación conversacional, se consideraba como
algo pasivo para transmitir información, para comunicar lo que se piensa, lo
que se siente, para describir situaciones y hechos, o sea un instrumento de
transmisión de “datos” entre las personas. Esa creencia ya no sirve para
analizar el impacto del lenguaje. Y no sirve ya que es una acción activa que no
tiene nada de acto pasivo desde el momento que lo se comunica y cómo se comunica
es una acción capaz de producir realidades internas en las personas (alegría,
infelicidad, eficacia del desempeño, compromiso, descompromiso, etc.).
Llevado
al tema laboral, fácil podemos observar que el buen funcionamiento de un equipo
depende de la calidad de la comunicación conversacional, a partir del hecho que
la forma en que se sostienen las conversaciones genera emociones y percepciones
que pueden ser de motivación o desmotivación, de buen clima laboral o de ambiente conflicto, de
valoración o desvaloración de quién habla y de quién escucha. En definitiva,
condiciona más de lo imaginamos la relación en el equipo, si será productiva o
problemática. Y como sabemos, un buen desempeño laboral tanto individual como
grupal difícilmente se puede lograr cuando las relaciones entre las personas
tienen más elementos conflictivos que productivos.
Sin
embargo aun las personas no asignan la debida importancia a la comunicación
conversacional; la tendencia es dar por hecho que las cosas se deben
entender bien sin preocuparnos mayormente sobre cómo debemos comunicarnos con
los demás para establecer un buen entendimiento de lo que hablamos y de lo que
escuchamos.
iii. La
realidad en la interacción humana no está dada
Exponemos
un esquema desarrollado para conversar, ya que se trata de un círculo complejo
de interrelaciones que es un tema en sí, pero que tocaremos solo en la
dimensión de la comunicación.
iv.
Comunicación conversacional es escuchar y hablar
La
comunicación conversacional entre las personas tiene dos fases; escuchar y
hablar. Por lo general se piensa que el hablar es lo más importante en la
comunicación ya que se ve como la parte activa mientras que el escuchar como la
parte pasiva de comunicación lo que es una percepción errónea del asunto.
Es debido
a esa percepción que la preocupación en el ámbito de las comunicaciones
interpersonales se asigna casi exclusivamente al hablar, la importancia se
centra en cómo hablar bien, que palabras usar, que tono de voz, que postura,
etc. etc. para que lo que hablamos tenga el impacto deseado en el otro o en los
otros, para que sea bien escuchado.
Es de
data reciente el interés por la escucha efectiva, en explorar sobre este tema que
es sustantivo para la comunicación conversacional.
Aun así,
el escuchar mayormente no se mira como un asunto problemático al cual habría
que destinarle un esfuerzo destacado, y no se hace debido a que existe el
convencimiento generalizado en las personas es que hablando bien lo que se
dice, esto será sin problema bien escuchado e interpretado de quién está al otro
lado “pasivamente” escuchando.
Pero
resulta que el escuchar es siempre activo y no podría ser nunca un estado
pasivo de la persona ya que cuando se escucha está ocurriendo algo en el
“escuchante” que es mucho más que recibir pasivamente lo que el otro dice; el
que está escuchando está interpretando lo que el otro dice pero no solo eso,
sino que están ocurriendo en él percepciones y emociones a partir de lo que
está escuchando. Y en esto el abanico de posibilidades es extenso; alegría,
molestia, confusión, aceptación, rechazo, etc.etc.
De manera
que el que está escuchando está siempre interpretando desde su estado emocional
personal lo que está escuchando y ahí aparece precisamente el problema que
ocurre en la línea de quién habla y quién escucha: resulta que el sentido o
cómo interpreta las palabras el que escucha puede ser bastante diferente
respecto al sentido de lo que quiere decir el que está hablando.
Si
aceptamos que ello nos sucede, podemos entonces decir que existe una brecha o
distancia entre el sentido de lo que pretende decir quién habla y el sentido de
quién escucha lo que le están diciendo, sin tener claro por qué se produce esa
distancia.
En
esencia, podemos decir que ello ocurre debido a que todos somos personas
diferentes, percibimos e interpretamos lo que nos sucede a partir de nuestras
experiencias previas, de nuestra propia emocionalidad y modelo mental que cada
individuo construye a partir de su historia personal particular.
A través
de nuestras relaciones comunicacionales recurrentes podemos observar que
carecemos de suficiente capacidad de escucha-interpretación cuando muchas veces
enfrentamos situaciones que sencillamente no logramos entender.
Cuando,
por ejemplo, no sabemos cómo interpretar una observación del jefe, o si estoy
sabiendo “leer” lo que me dicen mis subordinados.
En el
trabajo es fatal cuando los gerentes y jefes no tienen capacidad de escucha y
ni siquiera les preocupa el asunto porque están convencidos que son oradores
macanudos, que
todo lo que dicen es muy claro y acertado sin detenerse ni un minuto a pensar
en cómo han interpretado los que escuchan. En la vida privada, la falta de una
buena comunicación es una de las principales causas de rompimiento de la
relación, de los divorcios.
El famoso
“gurú” empresarial Peter Drucker en uno de sus libros dice: “demasiados
ejecutivos piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien. No
se dan cuenta que ser maravillosos con las personas significa escuchar bien”
También Tom Peters, otro famoso especialista, afirma que
el bajo rendimiento del management de muchas empresas es debido a que el
gerente no escucha a sus empleados, a sus clientes, ni lo que está sucediendo
en el mercado. Peters recomienda “obsesionarse con escuchar”.
El asunto
es ¿cómo saber escuchar? ¿se puede aprender a escuchar? Claro que se puede
aprender, pero entendiendo que se trata de un proceso que requiere un esfuerzo
no menor para incorporar en nuestra forma de ser el hábito de escuchar.
Para
aprender a escuchar hay que partir aceptando que se trata de un asunto sobre el
cual tenemos fuertes debilidades desde nuestra historia (creencias y valores
heredados más nuestras experiencias) y según esta se tendrá que cuestionar
algunas creencias que portamos, de manera que el aprender implica reaprender en
el sentido de modificar ciertas actitudes y conductas.
v. Es
importante saber diferenciar el escuchar y el oír
Para una
adecuada comprensión del tema es necesario partir precisando qué entendemos por
oír y escuchar. En términos conceptuales rigorosos, podemos decir que oír es la
capacidad biológica que tenemos los humanos y otras especies vivas de captar
sonidos. Cuando se interpreta un sonido pasamos del oír al escuchar. De manera
que escuchar es oír más la interpretación que le damos al sonido que
estaríamos oyendo, y en el contexto de nuestro tema el sonido viene a ser las
palabras que nos dicen.
Podemos
considerar la definición anterior correcta pero para efectos de aplicación
individual en lo que es actitud, hemos optado por darle un enfoque de manejo
práctico a la acción de oír y escuchar y aunque pudiese resultar no totalmente
aceptable desde una mirada conceptual estricta del asunto.
Nuestro
enfoque práctico dice lo siguiente: resulta que mayormente practicamos oír lo
que se nos dice y en medida mucho menor a escuchar lo que se nos intenta
transmitir. Veremos brevemente la interpretación que asignamos a la diferencia
entre oír y escuchar:
El
escuchar implica una actitud de intentar analizar desde la perspectiva de quién
nos habla el mensaje que recibimos y de esta forma tratar de entender lo que se
nos dice. Por lo mismo podemos analizar de manera más objetiva lo que se nos
quiere transmitir.
Mientras
que el oír significa captar el mensaje pero manteniendo fuerte nuestra
perspectiva o posición de manera que mentalmente “renunciamos” a la parte de
reflexionar o analizar lo que nos intenta transmitir el otro.
Cuando
estamos en actitud de “oír”, en realidad estamos más concentrados en que vamos
a responder y menos en la valides o grado de razonabilidad de lo que se nos
está transmitiendo verbalmente
Cuando se
trata de una conversación social sobre algo sin mayor importancia evidentemente
que la actitud de más oír y menos escuchar no tiene un efecto relevante para
ninguna de las partes
Pero en
lo laboral resulta que cuando estamos en actitud de “oír”, muchas veces la
tendencia es que salgan a flote respuestas rápidas con fuerte dosis defensivas,
en parte para demostrar que sabemos bien el asunto o mejor que nuestro
interlocutor, o para exhibir nuestra opinión, o porqué estamos preocupados de
la imagen que estamos desplegando, en lugar de calmadamente razonar respecto a
lo que dice sin pensar en “ganar por ganar” o por hacer demostraciones
verbales.
Por
tanto, la diferencia es que cuando “oigo” estoy entendiendo las palabras pero
básicamente desde mi perspectiva de enfoque, por lo mismo fácilmente caigo en
la tentación de “expulsar” respuestas rápidas intentando defender mi posición,
mientras que cuando “escucho”, estoy tratando de colocarme en la perspectiva
del otro de manera que primero analizo y “mastico” lo que me dicen y luego
emito mi opinión.
Es
evidente que se trata de un asunto esencial para lograr ser efectivo en las
comunicaciones conversacionales que sostenemos día a día en el trabajo y por
supuesto en nuestras relaciones familiares y sociales.
vi. Lo
que implica aprender
Hablamos
de aprendizaje individual y grupal y decimos que
aprender es crucial para desarrollar la comunicación efectiva, lo que nos lleva
a indicar brevemente que entendemos por ello para tener un concepto claro y
compartido.
Cuando
hablamos de aprendizaje, no referimos a lo que es aprender. Y el aprender,
dicho en términos sintéticos, comprende tres condiciones básicas:
- se
trata de cambio conductual,
- es un
cambio perdurable,
- y el
cambio es mediante adquisición de conocimientos, prácticas y experiencias.
De eso
queda claro que el aprendizaje no se observa desde una perspectiva de solo
leer, memorizar y aprender literalmente un sinnúmero de conocimientos teóricos
y cuestiones técnicas.
Si ese
esfuerzo no se traduce en un cambio conductual, en nuestras actitudes y
comportamientos pero no por momentos sino que de manera perdurable, entonces
los conocimientos, prácticas y experiencias solo se acumulan en nuestro “disco
duro” mental.
Lo
esencial entonces del aprendizaje, es interiorizar y encausar actitudes y
comportamientos que efectivamente apoyen y aseguren el logro de lo que nos
proponemos obtener con el esfuerzo de aprendizaje que estamos realizando, tanto
en lo personal como en lo laboral.
Aprender
nos debería servir para avanzar en nuestra conducta, ser más productivo,
teniendo presente que este avance no solo lo debemos percibir nosotros sino que
también las personas de nuestro entorno, ya que lo que hacemos es con personas
y las personas y nosotros como tales, evaluamos al resto y somos evaluados
según la imagen y opinión que nos formamos a partir de las conductas que
observamos en otros y las conductas que desplegamos. En suma; estar abierto al
aprendizaje activo en el sentido de plasmar lo que se aprende en comportamiento
y conductas productivas es una competencia necesaria para la comunicación y
escucha efectiva.
El
aprendizaje entonces lo observamos como cualquier cambio relativamente
permanente en el comportamiento como resultado de adquirir conocimientos,
desarrollar prácticas y la experiencia que vamos teniendo y acumulando.
Desde el
ángulo laboral cuando somos miembro de una organización, el aprendizaje como
proceso se relaciona con la cultura organizacional, los estilos de liderazgo,
las prácticas de trabajo, la toma de decisiones, y puede ser fomentado por un
ambiente organizacional que promueve el aprendizaje individual y colectivo, u
obstruido cuando es al revés.
Ahora
bien, aprender se puede mirar a través de dos dimensiones entrelazadas:
adquirir conocimientos y adquirir habilidad.
- El
conocimiento es el saber por qué (Know–why) es la parte conceptual del
aprendizaje, saber por qué algo funciona u ocurre.
- La
habilidad es el saber cómo ( know-how) es la parte de aplicación: tener la
habilidad para utilizar el saber por qué para hacer que algo ocurra o funcione.
Ambas
dimensiones, saber por qué y saber cómo, son importantes y complementarias para
la efectividad del aprendizaje.
Solo como
ejemplo, miremos una situación hipotética de dos carpinteros: el primero tiene
un gran conocimiento de diseño de muebles -saber por qué – pero nunca ha logrado
adquirir la habilidad para construir un mueble – el saber cómo – mientras que
el segundo carpintero tiene enormes habilidades para trabajar la madera – el
saber cómo – pero no ha logrado adquirir el conocimiento sobre qué es lo que
hace que la estructura del mueble quede firme y consistente, el saber por qué,
por eso el mueble no le queda bien.
Obviamente
ninguno de los carpinteros es eficaz si trabaja solo, de lo cual se concluye
que el aprendizaje verdadero necesita la adquisición de ambos; el saber – por
qué y el saber – cómo que se fusionan como dos condiciones para la calidad de
lo que se hace.
El
aprendizaje más eficaz, especialmente para los adultos, resulta de un continuo
ciclo de experiencia en el mismo lugar de trabajo y sucede aproximadamente así:
- Tenemos
experiencias concretas en el lugar de trabajo
-
Meditamos sobre esas experiencias, intentando entender qué pasó y por qué
-
Formamos conceptos generalizados basados en esas experiencias
-
Entonces repetimos el ciclo, similar a las vueltas de una rueda
Así
tenemos la rueda del aprendizaje a partir de las experiencias:
De manera
que durante medio ciclo mientras estamos comprobando nuestros conceptos y
observando que ocurre en una experiencia concreta, aprendemos el saber – cómo.
En la otra parte del ciclo, mientras estamos meditando sobre nuestras
observaciones y formando conceptos, aprendemos el saber – por qué.
vii.
Síntesis de pautas instrumentales para la comunicación conversacional
Conductas
en la escucha
Aptitudes
laborales empáticas:
•
Comprender a los demás: percibir los sentimientos y perspectivas ajenos,
interesarse activamente por sus preocupaciones, saber escuchar, tener
sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros
• Orientación hacia el servicio: prever, reconocer
y satisfacer las necesidades del cliente, tener capacidad para interpretar bien
lo que quiere el cliente es esencial para desarrollar un producto que se ajuste
a sus necesidades
• Ayudar
a los demás a desarrollarse: percibir las necesidades de desarrollo de los
demás y fomentar su capacidad, en esto es vital poder ofrecer críticas
constructivas e identificar los puntos que el otro debe mejorar
•
Respetar la diversidad: de personas de orígenes, creencias y valores diversos y
llevarse bien con todos, entender puntos de vista diversos y tener sensibilidad
a las diferencias, no aceptar prejuicios e intolerancias
•
Capacidad de interpretar la realidad del medio: saber leer adecuadamente las
relaciones de poder existentes, las redes de influencia, saber interpretar con
precisión la realidad de la organización y externa del entorno cercano
La
empatía es esencial para una buena comunicación conversacional
- Lograr
ponerse en el lugar del otro
-
Comprender lo que siente el otro
-
Entender la lógica del mensaje
Significa
La
respuesta empática en la conversación consiste en…
-Reflejar
una adecuada actitud de escucha
-Resumir
con palabras propias lo que se entendió que dijo el otro sobre el contenido del
mensaje o de emociones presentes
“Los 10
Mandamientos de la comunicación efectiva”
- Piense
con la cabeza antes de hablar con la boca
- Precise
los objetivos que quiere lograr y la mejor estrategia para lograrlo
- Adapte
lo que quiere decir al receptor y a la situación
-
Seleccione el momento, el lugar y la forma oportuna y adecuada para el mensaje
- La
forma en que diga algo es tan importante como lo que se dice
- Muéstrele
al otro que tiene interés en lo que diga
- Evite
expresiones que puedan dificultar el razonamiento y generar posiciones
defensivas
- Obtenga
cierta retroalimentación del receptor, para asegurarse que el mensaje se ha
entendido bien
-
Mantenga actitud de “escucha activa”, centre la atención en lo fundamental de
lo que se dice, trate de identificar el estado emocional del otro u otros
- Sea
flexible, adapte su expresión y actitud a la situación que se genere en el
diálogo
El
“Pecado Capital” de la comunicación: Es dar por supuesto que lo que se ha oído
es lo que se ha dicho
i.
Legitimar al otro: actitud esencial para la escucha efectiva
El
desarrollo de la capacidad de escucha supone tener una actitud fundamental de
uno hacia los demás y es el respeto y la apertura hacia el otro: “la aceptación
del otro como un legítimo otro” es condición esencial para que pueda fluir la
comunicación conversacional.
Si no
aceptamos al otro como un legítimo otro, el escuchar y la comunicación en sí
será algo problemático ya que cada vez que rechazamos a un subalterno, un
cliente, un socio, etc. estamos obstaculizando fuertemente nuestra capacidad de
escucha efectiva. Cuando no lo aceptamos como otro legítimo en realidad lo que
estamos haciendo es actuar que estamos escuchando lo que dice cuando
verdaderamente nos estamos escuchando a nosotros mismos.
Y aquí
llegamos a un punto crucial en la perspectiva de aprender a escuchar: ¿qué nos
puede llevar a aceptar o no la legitimidad del otro y en definitiva a sentir o
no respeto por lo que dice cuando lo escuchamos? Se entiende que no estamos
hablando de un rechazo total y absoluto, sino de determinada falta de
aceptación que se puede dar en grado diverso.
La
respuesta no es complicada y todos la sabemos aunque muchos no están dispuestos
a reconocerla como tal: cuando nos sentimos superiores al otro, cuando pensamos
que no está a nuestro nivel de manera que lo que puede decir es “cualquier
cosa” o nada interesante para uno que vale el esfuerzo de escuchar, cuando nos
sentimos mejores o diferentes a un nivel “más avanzado” sobre la base de la
religión, sexo, raza o grado educacional, cuando nuestros valores nos hacen
discriminar al otro por su nivel social, su forma de hablar, su forma de
vestir, su comportamiento en general, cuando nuestros
Elementos
para accionar una nueva práctica comunicacional modelos mentales son rígidos,
poco flexibles, y nos tienen colmados de una serie de prejuicios frente a
costumbres o formas de ser que no compartimos, cuando consideramos que somos
poseedores de la verdad absoluta o al menos de la mayor parte de ella.
Aceptar
la legitimidad del otro no es entonces una actitud que uno pueda acomodar
libremente según la situación sino que es una respuesta conductual directamente
relacionado al modelo mental que uno porta. Hay modelos mentales más
flexibles y abiertos a reaprender y modificar ciertas actitudes y hay otros
rígidos que sencillamente tienen demasiado “cementado” la validez de cómo son
con los demás. Para estos es bastante más difícil sostener una escucha
efectiva.
Por tanto
de partida es necesario dar una profunda auto-mirada personal en este sentido
actitudinal frente a los demás, con el propósito de observar - en forma muy
sincera y realista ya que el autoengaño carece de sentido - qué aspectos de mi
modelo mental puedo entrar a cuestionar y cambiar o ajustar para aprender a
escuchar.
No se
trata de “renacer” ya que no se puede, al menos no hasta ahora, sino de
identificar el tipo de limitantes presentes en nuestro modelo mental (que se
expresan vía actitud y conducta) que pudiesen afectar la capacidad de escucha y
que se pueden mejorar.
Importante
es tener presente que tenemos un potente estímulo para desarrollar la
comunicación efectiva: el actual mundo laboral claramente pide y está valorando
cada vez más fuerte las competencias blandas de las personas, inclusive por
sobre las “duras” o técnicas, donde la habilidad comunicacional es clave.
Por otra
parte, la influencia del medio, específicamente la cultura social que se gesta
desde hace años, ayuda a potenciar el respeto hacia las diferencias entre las
personas ya que la sociedad es cada vez menos rígida en valores morales
(aborto, divorcio, hijos ilegítimos, homosexualismo, etc.).
En suma;
desarrollar la capacidad de escucha efectiva requiere como actitud fundamental
respetar y legitimar al otro como otro y no como uno quiere que sea.
ii. El
estado emocional propio y ajeno en la conversación
Debemos
fijarnos en qué estado emocional estamos al momento de la conversación y
observar el estado emocional del otro.
Si ocurre
que estoy de mal humor, seguramente no estaré en condiciones para sostener
adecuadamente cierto tipo de conversaciones y menos para tener buena capacidad
de escucha del otro. También si estoy deprimido o estresado por algo sin duda
que mi capacidad conversacional se verá afectada.
Lo mismo
respecto a mi interlocutor, su estado emocional al momento de la conversación
en medida importante determinara no solo su forma de expresión sino que también
estará más abierto o más cerrado a decir lo que realmente quiere comunicar.
Es un
hecho que nuestro estado emocional nos puede ampliar o reducir nuestra
capacidad de expresar lo que realmente deseamos comunicar en una conversación.
De manera
que si nos proponemos escuchar de manera efectiva deberemos habituarnos a
observar nuestro propio estado emocional y luego o al mismo tiempo el estado
emocional con quién conversamos.
Pero el
asunto no termina ahí; el desarrollo de la conversación misma está
constantemente generando cambios de estados emocionales en uno y los
participantes. Según el tipo de conversación se generan distintos estados
emocionales y hay que estar
atento a
lo que ocurriendo.
Una forma
de darse cuenta del estado emocional ajeno se refleja a través de la forma en
que están hablando (tranquila, ansiosa, agresiva, alegre, etc.) y también
observando los movimientos y posturas corporales.
Vinculado
a las emociones internas que fluyen en las personas, está el componente autoestima en el sentido que juega un papel no
menor en la forma cómo interpretamos lo que escuchamos: causa un impacto
bastante diferente decirle “tonto” a alguien que en lo absoluto se siente menos
en nivel de inteligente a decir lo mismo a alguien que efectivamente tiene
inseguridades respecto a su inteligencia.
Parte
importante de nuestros filtros de sensibilidad emocional respecto a cómo
interpretamos lo que escuchamos se basan en cómo nos vemos a nosotros mismos en
diversos aspectos; intelectual, profesional, como pareja, actitud en grupo
social (divertido, sin gracia, etc.) físicamente, etc. y según cómo
interpretamos lo que escuchamos reaccionamos en determinada dirección o de
cierta forma.
De manera
que se trata de un aspecto que efectivamente entra a condicionar en medida no
menor la comunicación interpersonal y la capacidad de escucha.
iii. La
confianza entre las partes
La
confianza entre los participantes de una conversación sin duda que tiene un efecto
preponderante en cómo se escucha e interpreta lo que se dice y, en
consecuencia, cómo se reacciona a lo que se dice.
La
confianza se refiere características de las personas en cuestiones como son
capacidad profesional, honradez, sinceridad, puntualidad, cumplimiento,
transparencia, criterio en general, manejo de conflictos, capacidad de
reacción, y otros aspectos que en definitiva vinculan al grado de credibilidad
respecto a lo que se dice por tanto a la capacidad de escucha.
Cuando no
existe confianza entre las personas (relativa o absoluta) las palabras no son
creíbles. Si uno no tiene confianza en el otro o el otro no tiene confianza en
uno se ve afectado fuertemente la credibilidad de lo que escuchamos y de lo que
decimos.
Las
palabras fácilmente se distorsionan en cualquier dirección y la conversación
termina siendo un paseo sin mayor sentido.
Ahora la
confianza es algo que se construye o destruye a través de actitudes y conductas
que generan percepciones en ambas direcciones que se van acumulando y
posesionando en imágenes sobre la persona, que usualmente se tiende a
“etiquetar” en forma consciente o inconsciente en nuestra mentes; responsable,
incumplido, conflictivo, mal profesional, buen experto, honrado, etc.
En esto
el problema es que cuando incorporamos una “etiqueta” de otro en nuestra mente
cuesta bastante “sacarla” o modificarla. En realidad se convierte en problema
para la comunicación y escucha efectiva cuando se trata de personas con las
cuales nos relacionamos en el trabajo o son parte de nuestra vida familiar o
social cercana.
En el
trabajo la etiqueta puede energizar u obstruir la relación comunicacional jefe
– subalterno en ambos sentidos; si el jefe tiene la “etiqueta” de una persona
justa, correcta, trabajadora, etc. habrá comunicación efectiva grupal, si por
el contrario tiene la etiqueta de dictatorial, injusto, etc. muy difícilmente
podrá haber una buena comunicación.
iv.
Enemigos de la escucha: soberbia, egocentrismo
La
soberbia la observamos en el sentido de personas que tienen un alto concepto de
sí mismo y consideran ser poseedores de la verdad en todo o casi todo de manera
que escuchan muy poco, viven dando juicios tajantes y por supuesto piensan que
no tienen nada que aprender ya que lo saben todo.
Es una
descripción un poco extrema, pero el asunto es que este tipo de postura es una
manifestación bastante más recurrente de lo que uno imagina, que se ha ido
potenciando desde hace más de una década alimentada por el principio en boga
que el desempeño individual tiene que ser muy competitivo, cuestión que las
personas traducen en actitud de alta seguridad en lo que uno dice y sabe.
Se trata
de demostrar que se sabe hablando más de lo que escucha y además
preferentemente artillado de afirmaciones y menos de opiniones reflexivas ya
que estas quizá se podrían interpretar como “inseguridad” personal.
La
consecuencia de esa actitud frente a la escucha en la comunicación es clara; su
capacidad se torna reducida o mínima ya que en forma consciente o inconsciente
la persona se cierra a realmente escuchar lo que dice el otro ya que “lo saben
y entienden” de antemano, practicando en la conversación cierta espera
prudencial para decir lo que quieren decir sin llegar siquiera tratar de
entender la perspectiva del otro.
En la
relación jefe – subalternos es bastante recurrente la situación que aquel parte
de la base que todo lo que dice es muy claro y acertado sin detenerse ni un
minuto a pensar en cómo han interpretado los que escuchan. Es lo que denomino
la soberbia parlante del jefe que es una práctica sumamente extendida llegando
a transformarse en un hábito que se incorpora en la forma de ser de un alto
número de personas en nivel de mando.
Con
relación al egocentrismo, en psicología, egocentrismo es la característica que
define a una persona que cree que sus propias opiniones e intereses son más
importantes que las de los demás.
Es una
barrera psicológica que impide a la persona comportarse teniendo en cuenta a
los demás y su manifestación conversacional más típica es el constante “yoismo”
que no solo no deja hablar al otro sino que termina siendo hasta tedioso y
claramente anti empático comunicacionalmente.
Por lo
mismo su capacidad de escucha y para desarrollar una comunicación efectiva es
muy limitada o prácticamente nula.
En
definitiva, estas características personales de soberbia conversacional y
egocentrismo (sobre las cuales no se ahonda más ya que es un tema en sí y
amplio y complejo además) son manifestaciones que como sea hay que erradicar ya
que claramente impiden desarrollar la capacidad de comunicación y escucha
efectiva.
¿que se
recomienda ?...Potenciar la humildad conversacional para la escucha efectiva es
evidentemente una condición necesaria, y debería ser evidente desde el momento
que uno se pregunta algo simple; ¿puedo entender la perspectiva del otro
hablando yo más o escuchando más? …la respuesta es obvia, al menos así lo
parece; si dejo de hablar y escucharme a mí mismo puedo escuchar lo que me
dicen.
Solo que
tratar de comunicarse de manera más humilde al hablar no es llegar a hacerlo en
la cultura laboral predominante, ya que es una actitud que no está muy acorde
que digamos con el comportamiento de seguridad personal que hay que desplegar
como imagen hacia los otros para que a uno lo vean “competitivo”.
En suma, para
una escucha efectiva es vital hacer un esfuerzo personal de aprendizaje
dirigido a minimizar actitudes de soberbia respecto a lo que uno sabe y dice
saber y, en contrapeso a eso, fortalecer conductas conversacionales que
reflejen humildad expresiva que motiven al otro decir lo que quiere
comunicar sin sentirse avasallado por su interlocutor. Se trata de un proceso
personal que toma tiempo.
v. El
manejo de afirmaciones y opiniones en la conversación
La forma
en que uno dice lo que dice sin duda que es un elemento relevante para la
efectividad comunicacional y en esto el manejo verbal de lo que es una
afirmación y lo que es una opinión juega un rol relevante, por el efecto que
tiene en el otro y en el ambiente que se genera.
Las
afirmaciones pueden ser verdaderas o falsas, pero se trata de una comunicación
de algo que supuestamente existe una prueba o evidencia indiscutible o
difícilmente cuestionable o de algo que es verificable y/o que estaríamos
dispuestos a dar la evidencia o la fuente que hace de respaldo objetivo de lo
que estamos diciendo.
Mientras
que las opiniones representan un juicio propio que se emite sobre algo y como
tal son discrepables.
Independiente
de los argumentos que se puedan esgrimir para sustentar la opinión emitida, en
esencia se trata de comunicar algo en forma que queda claro que es desde la
perspectiva particular de uno.
La
afirmación tiene el defecto que no deja espacio para la reflexión sino que abre
campo para el enfrentamiento conversacional y puede golpear de diversa forma la
emocionalidad de las personas que participan del diálogo, mientras que la
opinión que se manifiesta como discrepable permite fluidez de dialogo y no
entra a chocar con la emocionalidad del otro u otros.
Como
resulta evidente, una comunicación puede ser bastante más productiva y efectiva
si la plataforma conversacional que se lleva a cabo contiene más opiniones que
afirmaciones.
vi. El
intercambio de juicios y la retroalimentación
Sobre
esto podemos partir diciendo que la manera como los miembros de una
organización intercambian juicios es un factor decisivo para una buena
comunicación y, como sabemos, una buena comunicación es clave para la
calidad del desempeño individual y grupal.
Para la
calidad del desempeño grupal y organizacional la retroalimentación juega un rol de primer orden,
entendiendo por retroalimentación todas las respuestas e intercambio de opiniones
de otros a una comunicación inicial de uno, capaces de ser usadas de manera
productiva por uno mismo y por todos.
En la
relación comunicacional del equipo, el intercambio de juicios es el medio
esencial para se produzca la retroalimentación. Es a través del intercambio de
opiniones como se obtiene la base para analizar cómo se está haciendo lo que se
hace, qué se está haciendo mal, qué hay que mejorar, qué se está haciendo bien
por tanto mantener y potenciar, cómo manejar situaciones difíciles particulares,
observar cómo le está yendo a la competencia para eventualmente obtener
aprendizajes, mantener un eficaz seguimiento, monitoreo y evaluación de
funcionamiento, etc. etc.
Desde la
perspectiva efecto, es claro que la retroalimentación es fundamental para el
aprendizaje individual y colectivo a partir de los aciertos y errores y es
sobre este aprendizaje como se logra mejorar lo que se hace y cómo se hace,
para desarrollar valor agregado (tecnología, innovación, sistema de trabajo),
crecimiento (ventas, productos), al final ser más competitivo que es la
aspiración de toda organización en el mundo actual.
De lo
dicho hasta ahora queda claro que la retroalimentación es una cuestión que va
de la mano con el intercambio de juicios u opiniones.
Pero
intercambiar juicios no es un asunto fácil; En especial cuando se trata de
juicios críticos.
La manera
de intercambiar juicios críticos entre los miembros de un equipo es algo
delicado por el efecto que tiene en el desempeño de las personas en la organización:
- Influye
en la emocionalidad del grupo y su disposición al trabajo
- Influye
en la calidad de las relaciones interpersonales
- Influye
en las confianzas entre los miembros del equipo
- Influye
en el nivel de apertura mental al aprendizaje
El
Intercambiar juicios críticos es un asunto nada de sencillo. Por lo general nos
resistimos a la crítica. La primera reacción suele ser defensiva, no nos gusta
sentirnos cuestionados, no podemos evitar sentirnos molestos y hasta ofendidos.
En forma
consciente o inconsciente tratamos de no sentirnos culpables de algo.
Buscamos
formas para explicar y justificar lo que no hemos hecho bien independiente que
tenemos claro de nuestro error o “metida de pata”, desarrollamos múltiples
mecanismos para evitar la crítica, para eludir lo que nos corresponde, usamos
todo tipo de argumentos para escapar de la crítica sin importar sin importar si
las razones que esgrimimos tienen o no sentido lógico o que tanto fundamento
real tienen. Es parte de nuestra cultura heredada, de nuestra forma de ser.
El
problema “grueso” se produce cuando las actitudes defensivas son compartidas
por todos los integrantes del equipo; cada uno apunta su dedo hacia fuera y
reacciona defensivamente cuando alguien apunta el dedo hacia él...
En esa
situación, nadie termina haciéndose cargo de nada...
Con esta
actitud no sólo se ve afectado negativamente el aprendizaje individual de los
miembros del equipo, sino que se frena la posibilidad de aprendizaje de la organización en su conjunto
limitando su capacidad de reacción, de mejoramiento de crecimiento, entre otros
efectos negativos
Y es un
serio obstáculo si consideramos que la principal fuente para mejorar
continuamente como organización surge precisamente del interés de hacerse cargo
de lo que no funciona, de las insuficiencias que evidencia el desempeño.
En consecuencia,
si las posibilidades de intercambiar juicios críticos está limitada, también
está limita la capacidad de aprender para mejorar, para ser más competitivo,
para fortalecer la efectividad del funcionamiento organizacional.
En
definitiva; un equipo que no sabe intercambiar juicios críticos sobre su
desempeño, difícilmente podrá aprender de sus errores e insuficiencias, por lo
mismo estará limitada a superarlas, manteniendo un funcionamiento que no
logrará avanzar en la medida deseada, tampoco en eficacia y competitividad. De
manera que resulta esencial formarnos la habilidad para emitir y recibir
juicios críticos.
vii.
Pautas para emitir y recibir juicios críticos
1.
Preparar el entorno y la emocionalidad propia: evaluar si el lugar y momento en
el que vamos a sostener esa conversación es el mejor para ambos. Es necesario
asegurarnos que estemos relajados y con una emocionalidad adecuada, ya que se
trata de una tarea delicada que puede afectar la sensibilidad del otro.
2.
Generar un contexto adecuado para lo que vendrá: explicar el propósito de la
conversación (por ejemplo; mejorar sistema de trabajo, evaluar resultados,
mejorar relaciones entre el equipo, etc.) destacando la visión compartida,
inquietudes y el compromiso que ambos tienen al respecto. En definitiva;
expresar que se trata de un asunto que ambos se van hacer cargo.
3.
Generar confianzas: observando que los juicios que se van a compartir, hasta
ese momento han sido privados, y el expresarlos se debe entender como una
manifestación de confianza.
4. No
etiquetar ni personalizar: no utilizar referencias de tipo “tú eres” si se
trata de cuestiones negativas, ya que ello provoca mecanismos defensivos
inmediatos, que van a conducir a resistencias y “cierres mentales” del otro.
5. No
generalizar ni exagerar: la exageración y generalización de tipo “como
siempre”, “en todo”, “permanentemente estoy insistiendo”, limita la capacidad
de escuchar del otro y activa sus mecanismos defensivos. No olvidar que es más
fácil entregar un juicio crítico que escucharlo, aunque no siempre
Cómo
emitir juicios críticos
6. No
imputar intenciones o motivos: cada vez que le imputamos al otro determinadas
intenciones o motivos por lo que ha hecho o como lo ha hecho, corremos un alto
riesgo de equivocarnos. Ya que entramos a interpretar su actuar desde nuestra
observación y no desde la observación de él. Es mejor dejar que el otro sea
quién hable de sus intenciones o motivos, si desea hacerlo, o consultarle
7.
Referirse al comportamiento del otro y con juicios fundados: asegurarnos que
nuestros juicios estén fundados antes de generar la conversación sobre sus
acciones y/o comportamiento sobre el cual queremos hablar. Es muy importante
fundamentar nuestros juicios y referirnos a las acciones específicas, teniendo
siempre el cuidado de no extrapolarlas directamente a su persona.
8. Hablar
de cómo esas acciones “me” afectan o “en mi opinión” no son convenientes
indicando por qué: En lugar de responsabilizar al otro por las consecuencias
que sus acciones tienen en mi, decir; “cuando tú haces tal cosa, a mi me sucede
que...”con lo que compartimos en hacernos cargo del asunto.
9. No
invocar el nombre de otros: Hable solo por Ud. mismo. No busque apoyarse en
otros que no están en la conversación y frente a los cuales nuestro interlocutor
no puede contra – argumentar. Si su juicio está debidamente fundado, basta con
que exprese su fundamento. Ya que los mecanismos defensivos del otro aparecerán
con mayor facilidad si siente que hay una acción concertada con un tercero o
por varios en criticar sus acciones o comportamiento. Lo peor es sentirse
“atacado” por el grupo
10.
Indagar y escuchar el punto de vista del otro: Durante todo el proceso de
entrega de juicios, es necesario indagar el punto de vista del otro y verificar
si hay algunos factores que desconocemos que podrían alterar nuestro juicio. No
se debe descartar que las acciones que estamos imputándole al otro no sean como
las hemos interpretado o, si lo son, contengan algunos antecedentes que desconocemos,
los cuales pueden cambiar nuestro enfoque y, por tanto, nuestro juicio al
respecto.
11.
Consigna individual: Desconfiar, cuestionar siempre la solidez de nuestras
observaciones, por tanto estar siempre abiertos a conocer aspectos que no
formaban parte de nuestra interpretación de situación
12.
Acordar cambios concretos en el comportamiento del otro, ya que el propósito de
la retroalimentación no es el desahogo sino el cambio de comportamientos: es
importante que la reunión termine con compromisos claros sobre acciones que se
tomarán para diluir los juicios críticos y/o atender el problema. Pueden ser
acciones correctivas o de aprendizaje. En las primeras, el otro se compromete a
hacer lo que no hizo o dejar de hacer lo que hizo. En las segundas, el
compromiso se orienta a generar la capacidad de acción faltante o a desarrollar
medidas para atender adecuadamente el problema o carencia
1.
Preparar el cuerpo y la emocionalidad: Cuando detectamos que desean entregarnos
juicios críticos es necesario preparar el cuerpo y la emocionalidad. A nivel
corporal, es conveniente estar relajado. A nivel de la emocionalidad, es
importante estar abierto a escuchar, sin tensiones de otras situaciones ajenas
al asunto a tratar. Si emocionalmente no estamos en buenas condiciones, es
mejor solicitar al interlocutor reunirse en otra ocasión para escuchar sus
juicios.
2. No
perder de vista que se trata de juicios y no de afirmaciones: Son las opiniones
que otro tiene y no la verdad absoluta, pero tampoco la falsedad. Se debe
reconocer que los juicios son discrepables y que no necesariamente tenemos que
coincidir con ellos. Pero también reconocer que ellos resultan de mi
comportamiento, por tanto quizás me ayuden a mejorar mi efectividad, a corregir
mis acciones, errores.
Cómo
recibir juicios críticos
3.
Evaluar la validez del juicio: A veces recibimos juicios críticos a los que no
tenemos por qué asignar validez absoluta. Siempre habrá personas que no estén
de acuerdo con mi comportamiento y es imposible dejarlos a todos satisfechos.
Pero es sumamente importante escuchar para saber lo que piensa, por qué lo
piensa, y quizás demostrar que esos juicios están mal fundados, o que no
corresponden a los hechos
4. Estar
dispuesto a escuchar: Recibir juicios es una acción de escucha y ello no se
refiere solamente a la apertura inicial sino durante toda la conversación. Los
juicios críticos tienen el poder de cerrar nuestra capacidad de escucha y de
activar nuestros mecanismos defensivos. Tenemos que estar siempre atentos para
que ello no ocurra. Si por alguna razón no estamos preparados para escuchar, es
mejor solicitar posponer la conversación. La buena educación siempre será
bienvenida.
5.
Indagar, averiguar: Si los juicios que nos entregan no nos resultan claros o
evidentes, es bueno indagar y quizás descubramos antecedentes que no conocíamos
o no ponderábamos de la misma manera. La entrega de un juicio crítico puede ser
siempre una oportunidad de aprendizaje, y es conveniente obtener los mayores
antecedentes sobre ella para poder aprovecharla adecuadamente.
6.
Verificar lo que escuchamos: es una herramienta del escuchar efectivo, se llama
“chequear escucha”. Consiste en ofrecerle al interlocutor nuestra
interpretación sobre lo que está diciendo. No se trata de repetir sus palabras,
sino que decir en nuestras propias palabras lo que consideramos que el otro nos
está diciendo. Con ello podemos “sintonizar” lo que se nos intenta transmitir y
lo que estamos entendiendo. Es un “refraseo” de verificación: cuando creamos
haber entendido al otro, repitamos lo que hemos escuchado. Esto nos permitirá
verificar si hemos comprendido lo que el otro quiso decir.
7.
Legitimar el punto de vista del otro: Esta es una herramienta decisiva para
lograr retroalimentación. Para que funcione, en primer lugar debemos evitar
atribuir intenciones o motivos al interlocutor. Para así no correr el riesgo de
encuadrar lo que el otro dice en el observador que nosotros somos y no en el
observador que él o ella es. Para evitar esto, debemos preguntarnos por las
inquietudes o motivaciones que lo llevan a decir lo que nos dice. Si sus
inquietudes/motivaciones no nos resultan claras, lo debemos preguntar
directamente. Para legitimar al otro es importante distinguir dos fenómenos
diferentes:
el
”comprender” del “compartir. La legitimación del otro busca comprender por qué
dice lo que dice o hace lo que hace. Pero ello no significa tener que compartir
lo que está diciendo o las acciones que está tomando
8.
Aceptar puntos de vista válidos: Expresarle al otro nuestros puntos de acuerdo
es muy importante. Cuestión que no siempre es fácil. Con ello demostramos que
estamos escuchando, que las diferencias no son irreconciliables y que, en
algunas cosas, estamos de acuerdo. Además, si el interlocutor no escucha
receptividad de parte nuestra en lo que nos dice, es posible que sus propios
mecanismos de defensa se activen lo que compromete el proceso de
retroalimentación
9.
Tomarse tiempo para responder: Es importante desconfiar de nuestra capacidad de
controlar nuestros mecanismos defensivos. Incluso cuando pensamos que los
tenemos bajo control. En muchas ocasiones es mejor no responder de inmediato a
los juicios críticos que nos entregan y darnos tiempo para reflexionar
calmadamente sobre ellos. Al darnos tiempo, cabe la posibilidad que observemos
cosas que en el momento no habíamos detectado. Que descubramos consecuencias de
nuestras acciones o comportamientos mayores de las que nos señalaba nuestro
interlocutor
10.
Agradecer: Es conveniente e importante terminar la conversación agradeciendo al
otro el esfuerzo que se ha tomado de compartir sus juicios críticos conmigo y
brindarme la oportunidad de conocerlos y eventualmente disolverlos o intentar
corregirlos conjuntamente. Se debe tener presente que pudo haberse quedado
callado y no haberme brindado la posibilidad que ello me abre, tanto a mí como
persona como al equipo en su conjunto. La entrega de juicios críticos es una
acción que se debe valorar para que pueda repetirse en el futuro, para que se
incorpore como parte del sistema de trabajo. Permite la retroalimentación, el
aprendizaje, el crecimiento tanto individual como del equipo.
